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暢捷通用友pos機是正規的嗎
圖片來源@視覺中國
文丨光錐智能
在三十多年的企業服務發展史，我們看到創業者選擇的客戶細分是不同的。在上世紀90年代，ERP進入中國，迅速涌現出了一批咨詢實施公司，以及為大型企業做信息化的行業軟件。例如做電信業的亞信、金融業的恒生、建筑的廣聯達等等。這些公司大多數都活得比較不容易，人均產出也比較低，主要是很多項目做著做著就成了IT外包項目，在甲方堆了大量交付人員。
后來，在2014年之后，由于云計算技術成熟和VC投資熱潮，包括紛享銷客、銷售易等SaaS公司大量獲得融資。很多公司把目光投向了中小企業——中小企業數量眾多，而且也沒有那么多的個性化需求（這也有YY的成分），似乎只要把產品做好，就可以像京東賣3C產品一樣賣標準產品了。
但后來，這條路也變得很困難。擁有著國內最強大的銷售網絡之一，面向小微企業賣標準產品的用友暢捷通也根本賺不到錢，更別說那么多創業公司了。試想一下，一個小客戶一年貢獻幾千塊錢，甚至還不如獲客成本高，辛苦耕耘了很久，想著未來在續費的時候把錢掙回來，誰知道他過三個月倒閉了。寶寶心里苦。
所以，越來越多的創業者把目光瞄準了腰部客戶。看上去定制化需求沒有大企業高，不至于投入太多的人，另一方面中型企業的存活率比小微企業要高上不少，更何況在國內，各行業的腰部客戶還是不少的，市場規模好像也有不錯的想象空間。
其實，服務腰部客戶的企服項目看上去很美，但是一樣也有掉入爬不出來的深坑。
一首先最重要的是渠道能力通常不足。
對于To C的創業者來說，他們的產品面對的是一個整體市場，用戶之間是可以互相傳播的。例如摩拜單車，用戶在路上都見得到，所以只要面對目標人群做一次營銷就可以覆蓋；而且，用戶之間還能互相傳播，用戶A看到用戶B遇到問題，就會跟他說“百度一下”，或者上“萬能的淘寶”，這是一個整體的市場。而企業客戶是千千萬萬個碎片化的市場，你很難想象客戶A的技術人員去問客戶B “你們用什么容器云”，或者客戶A的市場部去問客戶B“你們營銷工具用哪個服務商”，正是因為這個割裂的市場，營銷的整體難度指數級上升。
我們必須要認清一個現狀，頭部客戶是大家都看得見的，腰部客戶是隱藏在全世界各個角落不為人知的。創業公司很難擁有足夠多的錢把精準營銷行為投放給目標客戶，一來客戶密度不如To C，投放會造成大量浪費；二來創業公司甚至沒辦法精準定義自己的客戶到底在哪里，就更談不上投放了。在這種情況下，建立屬于自己的渠道能力就變得非常重要，渠道才是接觸到最終客戶的最后一公里。
由于腰部客戶的客單價不高，營銷成本如果沒辦法降下來的話，服務是很容易虧損的。因此，在營銷能力上，渠道是非常重要的關鍵因素。
在中國30多年的軟件市場中，早就已經發展出形形色色的生態來。除了平臺廠家之外，我們還可以見到三產公司、系統集成商、渠道商、各類ISV、咨詢服務公司、IT外包公司等等，這些生態都或多或少的影響著自己周圍的核心客戶，導致創業者難以進入。
總體來看，能夠最后掌握渠道的，一方面可能是跟巨頭深度綁定的玩家，例如成長在釘釘和企業微信上，而且雙方有深入合作的玩家；另一方面有可能和線下已有渠道結成同盟的玩家，例如和用友、金蝶、浪潮等渠道商建立深度合作關系；又例如和核心圈子建立深入的關系，例如商會協會、垂直行業社群等等。很遺憾的是，初創公司往往是技術驅動，并沒有很好的渠道能力。
二其次是產品適用性和易用性不強。
腰部客戶雖然大需求比較類似，但是每個公司都有差異化，如果提供標準化SaaS，也容易導致客戶認為不好用，在說服客戶付費和續費的時候就會遇到問題。但是如果為腰部客戶做二開，顯然也是不合算的，那么產品適用性就必須提前思考。
例如面對復雜業務數據的整合，數據庫的支撐是否足夠？例如面對新的客戶需求，是否可以通過簡單的插件和模塊化實現？例如面對客戶不同使用者的應用場景，是否可以直接通過配置項來滿足？
而產品的適用性越好，往往需要越強大的架構能力，包括技術架構和產品架構的能力。創業公司一開始缺兵少將，糧草不足，很難在一開始就做出一套技術架構領先的產品來。在這種情況下，很容易就導致客戶有標準產品以外的需求的時候，產品就很難交付。
三核心客戶群是腰部客戶，所以忽略了大型標桿項目。
前面說到，企業服務是個碎片化市場，很不容易見到客戶，一定要爭取高成功率。據某些不完全統計，用友在市場中贏單率大概也就只有25%左右，這還是建立在用友這個強大的To B品牌基礎上。試想一下，如果我們還是一個名不經傳的初創企業，要說服客戶是多么困難。
大型案例是轉化客戶的重要武器。在大多數情況下，行業的頭部企業最先進，最早進行數字化轉型，采取的數字化/智能化解決方案也最完善。因此，腰部客戶在羊群效應的指引下，也容易跟隨領頭羊的行動。如果初創公司并沒有大型案例作為燈塔，在說服的過程就變得更困難。我曾經見過一個優秀的創業團隊，他們在打磨好產品之后的那一年，選取了“行業TOP20客戶覆蓋率”作為北極星指標，在完成大客戶覆蓋之后，在行業中幾乎就是無敵的存在了。
今天，很多創業者都明白這個道理，通過和大客戶合作，一邊打磨產品，一邊形成標桿案例和品牌影響力。在這個合作項目中，企業可以不賺錢甚至虧本，也要服務好大客戶。品牌影響力也是非常關鍵的，假設我們在房地產行業搞定了萬科、碧桂園、龍湖等等頭部客戶，再把頭部客戶的項目形成標準產品，往腰部客戶去覆蓋，是多么容易的一件事情。
做腰部客戶還有最后一個深坑，那就是行業選擇以及切入點選擇。
在我見過的上千個項目中，服務于大客戶的項目，經常有非常穩定的客戶復購和金額復購，最悲觀的情況下，大客戶還可以把項目當做IT外包，由于IT需求不斷增加，因此項目的收入也能不斷增加。而在腰部客戶的服務者就沒這么幸福了，一方面腰部客戶倒閉也是常有的事情，客戶沒了還怎么收錢？另一方面是客戶還在，可能需求沒了，或者決策人換了，反正就是戰略和業務不連貫，所以第二年也收不到錢了。
所以，做腰部客戶，要看行業是否穩定，以及痛點是否值得持續付費。
舉個例子，教育行業是個大賽道，但是腰部客戶的動蕩還挺嚴重的，尤其是去年疫情，更導致了大批機構倒閉。我看的某個教育SaaS公司，客戶都是腰部及以上的培訓機構，提供的是一整套管理工具，但是過去連續三年收入持續在3000萬左右，在獲客上已經相當努力了。溝通下來的原因，就是客戶流失太快，客戶留存率只有70%左右。而另一個教育SaaS主要是提供了在線課程的能力，為培訓機構提供直播/錄播的能力，反而在疫情中收益良多。
總體來看，我不會覺得做大客戶“IT外包”的項目沒有機會，也不會覺得腰部客戶就真的“標準化交付且訂單金額高”。除了看賽道，看團隊，投資人還需要看人均產值、毛利率、產品化程度、續費率等，這些才是經營的基本數據。至于是大客戶還是腰部客戶，反倒是不那么重要了。
【鈦媒體作者介紹：張仲榮，華業天成資本高級投資總監，用友暢捷通原副總裁、云事業部總經理，微信號：zhangzhongrong】
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